Bookimed: как украинский маркетплейс развивается на мировом рынке медицинского туризма

Bookimed — международная платформа по подбору клиник и организации лечения, на которой пациентам доступны больше 300 медучреждений мира. Ежемесячно сайт посещает порядка 300 000 пользователей из разных стран. Цель Bookimed — найти решение медицинской проблемы пациента и предоставить ему поддержку на каждом этапе: от подбора клиники до возвращения домой.

По данным Crunchbase, конкуренты Bookimed — Medigo и Qunomedical — получили инвестиции в размере $12 млн и $2 млн соответственно. В формате маркетплейса уже работает компания Whatclinic, получившая $3,3 млн на развитие. При этом Bookimed обогнал их по трафику, а рост украинского стартапа по количеству обращений за последние 4 года вырос в 5 раз.

Booking, Zappos и Bookimed

Проект стартовал в 2014 году. Именно тогда основатели компании – Евгений Козлов и Евгений Хотянов — задумались о создании «Booking-а для пациентов». Стимулом предпринять активные действия в медицинском туризме стал личный опыт одного из фаундеров: Евгений Козлов прошел комплексное обследование в Израиле и столкнулся с тем, что агентства накручивают 200-300% от стоимости процедур. Прошерстив нишу, стало понятно: глобального игрока по типу Booking в медицинском туризме нет. А высокая маржа говорит о том, что на рынке есть место для новых участников.

От обсуждения идеи до покупки домена прошло несколько часов. Первый мокап получили через 2 недели, работающий движок с простым дизайном — через 3 месяца. Начали закупать трафик, пришли первые лиды. Поняли, что проект может работать и начали его пошагово улучшать. То, что сейчас называется “Done is better than perfect”, мы называли “**як-**як и в продакшн”».

Решили, что лучше сделать не идеально, но получить первые результаты побыстрее. Мы не стеснялись копировать готовые модели, для нас это были Booking и Zappos.

Что у стартапа получилось удачно?

Реальные отзывы

На Bookimed собирают отзывы по всем направлениям в 300+ клиниках. Сейчас у компании порядка 1 400 отзывов, все они оставлены верифицированными пациентами. Их публикуют их вне зависимости от того, положительные они или нет.

Сервис

«Мало взять опыт других — сделайте свой сервис в 10 раз лучше, чем это работает сейчас, — говорит Евгений Козлов. — Превзойдите ожидания».

Отдел врачей-координаторов (контакт-центр) Bookimed

Как мы это реализуем в Bookimed:

• Не продаем, а консультируем. Мы могли бы нанимать профессиональных продавцов, — как это обычно делают в медицинском туризме. Но для себя мы выбрали врачей. Благодаря этому, даже если человек не едет за границу, он получает полезную информацию.
• Снижаем риски и неизвестность для пациентов. Мы не просто озвучиваем ориентировочную цену, а предоставляем детальные программы из клиник. Поэтому пациенты знают, сколько и за что будут платить. Если возникают расхождения, Bookimed — всегда на стороне клиента: однажды наша пациентка получила предварительный счет на $30 000, а фактический — $130 000. Мы решили вопрос в ущерб своей комиссии.
• Скорость. Клиники зачастую связываются с пациентами через сутки, а то и больше. Мы перезваниваем в течение 30 минут после получения обращения.
  «Тратиться на клиента». Мы не просто подсказываем хорошую клинику, а находим лучшего врача, который специализируется на конкретном диагнозе.
• All-in-one. Не просто записываем на консультацию, а помогаем в любых вопросах лечения и поездки. Например, вызывали Uber для пациента, который перепутал адреса филиалов клиники в Польше, передавали забытые блоки биопсии, организовывали банковский перевод для пациента, когда его карту в Турции «зажевал» банкомат. Для этого у нас работает отдел заботы о пациентах — Customer Success Department.

Хотя мы получаем деньги, только если пациент проходит лечение, мы решаем все его вопросы, тратимся на его впечатления. В итоге получаем отзывы и рекомендации.

Корпоративная культура

В первую очередь для нас важна вовлеченность в продукт: если кандидат выбирает между гэмблингом и Bookimed — нам не пути. Вторая ценность — стремление к развитию. В нашей онлайн-библиотеке уже порядка 500 электронных книг, и культура чтения у нас развита: по результатам опроса каждый из команды прочитывает 2-3 книги в месяц. Благодаря книгам мы генерируем поток идей, все время ищем, тестим, делаем выводы. Лучше всего для нас работает чтение одной книги всей командой одновременно. Это важно, если вы прорубаете джунгли в нише и продукте. Если вы работаете в сфере, где все четко и понятно, это не так необходимо.

Компания компенсирует минимум 50% от стоимости внешних курсов, тренингов и конференций по профилю. Мы приглашаем независимых лекторов и постоянно пополняем онлайн-библиотеку — так мы культивируем обучение.

Фаундеры Bookimed Евгений Хотянов и Евгений Козлов

С ростом команды мы поняли, что если определенные специалисты востребованы постоянно, то проще самостоятельно их взращивать, чем хантить. Новый звездный сотрудник не всегда подходит для проекта, поскольку у него другой опыт — с другой командой, другими ресурсами и условиями. Поэтому лучше развивать своих, тех, кто хочет расти.

О сложностях и факапах

Планирование

Обычно все наши разработки занимали 3-6 недель, но мы начали внедрять проект на 6 месяцев — стороннюю разработку CRM. За время реализации наш бизнес-процесс, как у любого нормального стартапа, несколько раз менялся, и все, что мы проектировали в начале, теряло актуальность. На полпути мы осознали, что нормально завершить такой длительный проект не сможем, поэтому решили итерациями добивать свою старую CRM.

Аналогично — с процессом редизайна в 2017 году. Мы планировали обновиться за 3 месяца, но растянули это удовольствие на 6. С каждой неделей мы находили все больше несоответствий между требованиями на старте и в процессе. Новый дизайн выкатили ровно на 3 дня — просели в выдаче Google и откатились обратно на старый. После этого начали делать улучшения мелкими итерациями — по несколько фич в неделю.

Поэтому оценивайте свой горизонт планирования объективно. У нас — это не больше месяца.

Внедрение холакратии

Прочитали книгу «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу и загорелись идеей создать самоуправляемую компанию. Но взяли мы из книги то, что было легко — общую идею, структуру команд, а на «Конституцию холакратии» в 40 страниц — забили. Самоуправление дало неконтролируемый поток идей и нулевую ответственность за их реализацию и пользу для бизнеса. Так мы решили, что холакратия — это плохо, но со временем поняли: проблема была не в ней, а в поверхностном внедрении. Не внедряйте изменения по верхушке айсберга — все хорошее и плохое скрывается в мелких деталях.

Поиск персонала

Мы приглашали крутых спецов, не понимая, что они дадут проекту, и придумывая работу под них. Особенно нас «поперло» на звездных экспертов после получения инвестиций. Именитые профи — это хорошо, но лишь когда в них действительно есть необходимость. Ищите не задачу под конкретного специалиста, а специалиста под конкретную задачу.

Рассинхронизация в KPI

Несколько кварталов мы проработали, ставя руководителям разрозненные KPI’s. Не было баланса между маркетингом и реальной пропускной способностью координаторов. Вдобавок к этому, каждый департамент тянул ресурсы разработки на себя — для реализации своих проектов. Сейчас у всех — единая цель.

О планах на будущее

Стать самой достоверной площадкой в поиске лучших мировых специалистов, быть №1 на глобальном рынке с большим отрывом от других участников. По мнению зарубежных клиник, Bookimed для них — уже топовый провайдер пациентов. Но расслабляться нам нельзя. Мы планируем существенно улучшить алгоритм ранжирования клиник в сторону максимальной персонализации выдачи. В планах также упростить продукт для пациента. По новым направлениям — раскачать пластическую хирургию и стоматологию.

Уроки от  Bookimed:

• Если вы выбираете — сделать быстро или идеально, делайте быстро, чтобы получить первые результаты и двигаться дальше.
• Копируйте опыт других проектов или ниш. Ищите способы решить проблемы клиентов лучше, чем ваши конкуренты.
• Внедряйте инновации пошагово. Так вы не потратите море ресурсов на то, что может оказаться ненужным, и сможете прощупать почву.
• «Гребите в одном направлении». У компании должна быть большая цель, и цели каждого подразделения должны вносить свой вклад в развитие этой самой большой цели. Замечайте и купируйте рассогласования, заведите дашборд по главным показателям — он позволяет выявить несовпадения и стимулирует не распыляться.
• Определите ключевые ценности, которые несет проект. При поиске персонала соотносите цель, потребности и ценности компании с целью, потребностями и ценностями кандидатов. Громкое имя, богатое портфолио или огромный опыт вовсе не означают, что вам по пути.
• Взращивайте экспертизу внутри — вкладывайтесь в обучение сотрудников. Это подпитывает и продукт, и мотивацию.

Автор: Валерия Стэнк, главный редактор проекта Bookimed

Источник