Як з’явилась та виросла компанія Upstart — уривок з книги «Долина богів. Історії з Кремнієвої долини»

Друг Лори Демінґ Пол Ґу був одним із найспокійніших її сусідів у будинку в середмісті Пало-Альто з-посеред п’яти інших стипендіатів Тіля. 2012 року, коли вони всі разом там мешкали, ніхто не уявляв, що він стане найуспішнішим з усього набору 2011 року — принаймні за розмірами фінансування. Ґу отримував набагато менше уваги преси, ніж інші стипендіати, як-от Дейл Стівенс і Джон Бернем. Стипендіальну програму він розпочав, дрейфуючи від ідеї до ідеї, не пропонуючи нічого конкретного. За шість перших місяців він не міг показати нічого значущого.

Утім, пізніше Пол натрапив на ідею, яка з часом стане новим способом поводження з грішми. Вона обходила банківську систему й пропонувала щось зовсім інше. Його компанія була серед перших у Кремнієвій долині, що дали змогу людям позичати гроші іншим. Вона виключала посередників та ігнорувала інституції. Це було так по-долинівському.

Син китайських іммігрантів, які приїхали до Сполучених Штатів, щоби стати професорами в Університеті Аризони й дати своєму синові кращу освіту, Ґу рано виявив здібності до науки. Він вступив до Єльського університету, де невдовзі асимілювався з культурою та стилем тамтешніх гуртожитків. Ґу був високий і худорлявий, вбраний у типову постстудентську уніформу — вільні джинси й світшот або простору футболку. Він зливався з тлом. Проте його присутність була бажаною. Спокійний усміхнений спостерігач. Він зосереджувався на тому, чим займався. Демінґ він подобався. Зрештою, він був її типажем. У ньому не вбачалося якоїсь звичної для Кремнієвої долини трендовості. Він не намагався стати мільярдером уже на виході з Міжнародного аеропорту Сан-Франциско, хоч і не був би проти. І все ж він був зовсім без понтів.

Демінґ бачила Ґу під час фінальних раундів у готелі Hyatt, але познайомитися з ним їй не вдалося. Він дружив із Дейвидом Луанєм і Деніелом Фрідменом, стипендіатами, які разом заснували робототехнічну компанію і подавались одночасно, коли були другокурсниками Єльського університету. Власне, Ґу був із Фрідменом у шкільній науковій лабораторії, коли дізнався про зарахування до стипендіальної програми. Один за одним вони отримали дзвінки на свої мобільні. «Ми почали стрибати й обійматися, й одразу ж кинули наші телефони, хоч Фундація Тіля ще залишалася на лінії», — згадував згодом Ґу.

Після зарахування до стипендіальної програми він переїхав з Нью-Гейвена до Нью-Йорка, де в 21-річному віці почав думати, яким буде його стартап. Легше покинути навчання і починати на Манхеттені, де в нього вже були друзі, й легше роздивитися. Це було не схоже на університет, але він уже відбув два роки навчання, а Нью-Йорк став новим і захопливим досвідом. Там було чим зайнятись проти Нью-Гейвена. Окрім того, Ґу знав місто завдяки поїздкам на вихідні з друзями.

У Єльському університеті він вивчав економіку й комп’ютерні науки, днями будуючи трейдингові моделі й розв’язуючи завдання зі збірників. Саме ці навички, на його думку, мали допомогти у фінансовій кар’єрі. Він знав, що не хоче йти в науку, як бажали його батьки. Ґу завжди думав, що досягне чогось у бізнесі. А втім, Уолл-стрит його не вабив. Він був більш незалежним і схильним розпочати щось самотужки. Саме ця нетерплячка почасти підштовхнула Пола подати заявку на стипендіальну програму. Він просто хотів працювати на себе. Коли з’явилася стипендіальна програма Тіля, він вирішив спробувати. Чому б і ні? «Мені здавалося, що в моєму випадку це було чудовим варіантом, — згадує він. — Я зробив це, і успішно».

Хоча йому подобалося тусити — і з друзями з Єльського університету, і з підприємцями в Нью-Йорку, з якими він познайомився в офісі, що вони разом винаймали, — він почав впадати у відчай, адже не міг запропонувати перспективний проект компанії. Він і співзасновники, з якими час від часу працював над проектом із запуску локального інтернет-магазину під назвою 404Market, були пригнічені, нездатні привабити ні увагу, ні клієнтів. Проте він запланував на цей проект шість місяців, і на четвертому почав шукати нові можливості.

Ґу шукав, які проблеми він міг би розв’язати за допомогою технологій. Такий початок став звичним заспівом серед перспективних підприємців: знайти проблему для розв’язання. Згодом засновники стали настільки старанними в цих спробах, що створювали проблеми, яких ніколи не існувало, або вирішували проблеми, створюючи нові: як-от встановлення айпед-меню в аеропортах, що потребувало живих людей для допомоги розгубленим клієнтам. Ґу знадобилося шість місяців роботи в Нью-Йорку, щоб знайти якусь реальну проблему, над якою не ламали б голови інші 20-30 річні, спраглі натрапити на наступний TextRabbit — компанію, що за допомогою додатка дає вам змогу знайти незнайомців для виконання дрібних завдань. Проте потім Пол усвідомив, що найбільша нерозв’язана проблема була аж надто очевидною: в нього закінчилися гроші.

Його друзям також велося не надто добре. Ґу не мав кредитної історії, ані будинку, який міг би бути заставою. Він не знав, що робити. А що якби люди просто позичили йому гроші? Можливо, вони можуть зробити це онлайн або через додаток. Можливо, йому навіть не доведеться йти до банку.

Коли його друзі намагалися отримати позики для оплати студентських боргів або заснування компаній, шанси на успіх були невеликі. Тому Ґу вирішив запропонувати формулу, що визначила б майбутню зарплату особи, спираючись на успішність в університеті, і це давало б людям — а не інституціям — достатньо інформації й важелів для прямих позик. Своєю чергою, інвестор отримував би відсоток майбутньої зарплати цієї особи.

У Нью-Йорку він також зустрів своїх майбутніх співзасновників: двоє працівників Google, які були старшими за нього на двадцять років і вважали, що ідея може стати реальним бізнесом. Вони міркували над тими ж проблемами, що й молоді люди, але вже мали роботу, й добру роботу. Один із них, Дейвид Джирард був президентом Google Enterprise — лінії таких комерційних продуктів, як Gmail for Business, після ребрендингу 2014 року — Google for Work. Вони були своїми в Кремнієвій долині. Ґу вважав Дейвида ідеальним партнером. Джирард мав досвід, а Пол мав алгоритм, що використовує дані на кшталт загального середнього бала, кар’єрних цілей і пройдених стажувань, для передбачення майбутніх зарплат. Вони об’єднали сили для запуску нової компанії під назвою Upstart і спонсорували молодих людей, які не могли отримати кредитну лінію або позику. Сім інших студентів-підприємців захотіли приєднатися до проекту, відтак команду було сформовано.

Ґу рано усвідомив, що йому треба переїхати до Каліфорнії, щоби все це вистрелило. Він обрав Пало-Альто, а не Нью-Йорк місцем для старту бізнесу, тому зібрав речі в квартирі на Трайбеці, перелетів через країну й оселився з кількома іншими стипендіатами Тіля.

Навесні 2012 року він і його нові співзасновники завдяки зв’язкам зі стипендіальної програми Тіля за кілька тижнів мобілізували кошти для запуску проекту. Founders Fund також зробив інвестицію. Вони орендували один з офісів, зарезервованих для інкубатора Google, а згодом — Kleiner Perkins, просто на Сенд-Хілл-роуд. Скидалося, що їм вдалося. Однак насправді ні. Вони просто потрапили туди, де все це відбувалося. Upstart мав алгоритм, але потрібно було знайти бездоганний спосіб змусити компанію запрацювати, що водночас вигідно й інвесторам, і тим, хто шукає позики.

«Ми начебто мали бачення загальної концепції проблеми, але розв’язання цілком відрізнялося від того, що ми будуємо сьогодні», — сказав Пол.

Ґу бракувало товариського життя Нью-Йорка. Однак переїзд був легшим, тому що він мешкав з Демінґ і двома іншими стипендіатами — Дерреном Чжу й Дейвидом Луанєм. Незабаром він прилаштувався до їхнього режиму. Йому велося набагато ліпше, ніж іншим стипендіатам, і він зовсім не почувався ізольованим. Це допомогло зосередитися.

Маючи в складі правління кількох знаних управлінців Кремнієвої долини, його компанія почала отримувати підтримку. Переїзд лише після того, як він знайшов перспективну ідею, виявився набагато сприятливішим, аніж він міг собі уявити. Чимало хто переїздив з будинку в будинок, або з однієї колівінґової спільноти до іншої. Вони витратили свої стипендії раніше, ніж очікували. Натомість Ґу, який отримав інвестиції на початковій стадії, платили. Незабаром сума зросла. Він також намагався розв’язати проблему, за яку свого часу бралася стипендіальна програма Тіля, — тягар боргу за навчання, з яким студенти вступають у світ, зовсім не такий добрий до них, як викладачі університету.

Протягом перших півтора року група намагалася розробити угоду про розподіл доходів, за якою молоді люди процент свого майбутнього доходу віддаватимуть особам, які позичили їм гроші. Ідея полягала в тому, щоби все працювало не так, як працює типова позика. І решта компаній приєдналися до них. Ця ідея була близька поколінню студентів, які надалі не могли покладатися на второвані кар’єрні шляхи, або традиційні індустрії, де можна було б працювати після закінчення університету. Підрахували, що до 2020 року половину працівників у США становитимуть фрилансери. Стабільна робота більше не була нормою. Проте втілити це правильно виявилося не так легко.

«Ми досить швидко усвідомили, що не збираємося бути масовим продуктом, оскільки він був дуже складний, і чимало робочого часу витрачалося на пояснення того, що це таке й чому людям це потрібно», — пояснив Ґу.

Вони побудували інші моделі, та цей продукт був надто складний, тож команда вирішила зробити Upstart більш традиційною кредитною компанією.
Ґу познайомився зі своїми першими інвесторами через розгалужену мережу стипендіатів. Він спілкувався з ними на зборах і зустрічах зі стипендіатами Тіля. Не те, щоб йому особливо хотілося відвідувати ці заходи. Він здебільшого пристосувався до мережі. Стипендіальна програма не мала структурованої системи зустрічей, окрім принагідних зборів у звичайному ресторані в Пало-Альто. «Насправді ж кожен робив свою справу», — згадує він. Іноді більш організовані групи збиралися разом, але зазвичай кожен покладався сам на себе.

Однак Пол, здавалося, розквітнув у цій некерованій системі. Йому подобалося, що для досягнення успіху там не існувало формальної структури. «Думаю, традиційна система передбачає дуже лінійний напрям того, що робити для досягнення успіху, — пояснював він. — Ти найбільш детерміновано потрапляєш на певний рівень успіху. І зазвичай, коли намагаєшся запустити компанію, насправді не існує підручника для визначення того, що тобі потрібно робити. Навіть якщо ти робиш все за підручником, це не гарантує успіху, тому що жодного підручника насправді не існує». Ґу подобався елемент ризику.

А між тим його щоденною працею було оцінювати ризики в такий самий спосіб, як це робили бізнеси й індустрії Східного узбережжя. Його компанія для передбачення майбутнього успіху використовувала такі критерії успішності, як загальний середній бал (GPA). В Upstart Ґу зосереджувався на специфічних способах оцінки. «Питання не в тому, чи спроможний ти повернути позику, а в тому, наскільки серйозно ти ставишся до своїх обов’язків». Він зрозумів, що люди, які двічі перевіряють свої домашні завдання або сумлінні на заняттях, схильні дотримуватися своїх обіцянок. Це був спосіб оцінювати людей за допомогою даних. У місці, де навички спілкування не на найвищому рівні, м’яко кажучи, алгоритми були надійнішим методом передбачень.

Ґу зайшов так далеко, що висловився, ніби алгоритм навіть визначає вдачу людини. Індикатори застерігали, що людина може бути ненадійною, якщо не має постійного контракту на мобільний номер, а використовує картки поповнення. Можливо, це попереджувальний знак, що людина не має стабільного заробітку.

Отже, нині Кремнієва долина навіть намагалася оперувати даними й цифрами для визначення характеру. Можливо, ці дані могли передбачити моральність, відповідальність і надійність людини. Можливо, хмарний софт з обробки даних про особу міг би замінити людське сприйняття й допомогти ейчарам передбачити, коли працівники звільняться, якими будуть їхні робочі показники та скільки вони протримаються на роботі. Він характеризував би менеджерів як «шаманів» або «термінаторів». Аналіз персоналу за допомогою ключових слів, як у Google пошуку, стає щоразу поширенішим, і навіть щось настільки ефемерне, як вдача людини, оцифровують.

Схоже на те, що інженери й діти, які були ботанами в школі, аналізують проблеми соціалізації так, немовби це інженерна проблема. Знаючи всі дані, вони зможуть знайти підхід до соціуму, зрозуміти, як їм говорити та взаємодіяти з людьми. Їм було складно ходити на побачення й тусити. Можливо, алгоритм здатен розв’язати проблему. Інженери вивчали соціальні зв’язки з одержимою пристрастю, вважаючи, що і їх вони зможуть хакнути.

У певному сенсі оцифровування характеру було способом залишатися політично коректним і водночас жорстко триматися фактів. Дані ж бо не збрешуть, чи не так? Суб’єктивні оцінки ображають людину, натомість цифрове визначення характеру є об’єктивним. Зрештою, вони визначили потенційні показники злочину за допомогою такої системи, як CompStat у Нью-Йорку — комп’ютерної обробки статистики, запровадженої в Департаменті поліції Нью-Йорка в середині 1990-х років. Уже ніхто не мусив казати: «Цей поганий район складається з представників цієї раси». Дані робили це за них.

Отже, думали вони, чому б алгоритмові не визначати, буде людина успішною чи ні. З певного огляду їхня система пішла проти етосу Кремнієвої долини. Усе життя якимось чином обраховується і може експоненційно розширюватися. Скажімо, польоти в космос або зміна правил фінансового світу не стали б можливими, якби не були низкою цифр. Дані виключають емоції, страх і — що дуже раціонально — відчуття поразки. Цифри — холодні, контрольовані показники. У них не буває творчої кризи й сентиментальних ступорів, які трапляються в людей тонкої душевної організації.

Ґу дивився на цифри й усвідомив, що більшість міленіалів користуються кредитними картками для розрахунків. «Близько 50% населення Америки мають заборгованості по кредитних картках, які щомісяця відтерміновуються», — розповідав він. Проте навіть після накопичення наймінімальнішого кредиту банки вагаються видавати позики, дозволяючи клієнтам рефінансування кредитних карток з нижчими відсотками. Вони знають, що випускники коледжів мають багато боргів. Зрештою, їм довелося чимало коштів заплатити за навчання. Наприклад, у Єльському університеті оплата проживання та харчування Ґу сягала 60 тисяч доларів на рік.

Він став одним із небагатьох, хто залишив університет із закінченими трьома курсами. Ґу розглядав це та інші рішення свого життя крізь призму параметрів Upstart. Методологія Upstart стала його світоглядом. «Я застосовую цей спосіб мислення не лише до робочих або навчальних проблем, а також і до обмірковування свого життя, — зізнавався він. — Скажімо, кожні кілька місяців я роблю огляд себе, аналітичний огляд. Три-чотири сторінки аналізу я заповнюю списками своїх сильних і слабких сторін, того, що я вже поліпшив, і того, що ще ні. Я створюю план удосконалення цих речей. Цей самий процес, що використовую в обміркуванні проблеми кредитного моделювання, я також можу використати в міркуваннях про поліпшення себе як людини й особистості, яка може зробити внесок у цей світ».

Хоча Upstart і мав намір допомагати з фінансуванням підприємців, Ґу не вважав, що варто запускати компанію лише заради того, щоб стати підприємцем. Бажання стати підприємцем, щоби «змінити світ», перетворилося не лише на кліше, а й на епідемію: «Думаю, важливо мати проблему, якою ти сильно переймаєшся, і мати спосіб розв’язання того, над чим тобі насправді хочеться працювати».

Компанія офіційно стартувала на початку 2012 року. Чотири місяці минуло, відколи Ґу й Дейвид Джирард погодили ідею. Ось вони вручають перші конверти кільком юним студентам, які позичили гроші за допомогою Upstart. Кошти загалом склали понад 200 тисяч доларів, і їхнє вручення планувалося в одному з ресторанів у районі Мішн, Сан-Франциско. Студенти ніколи не зустрічалися, але всі вони мали різноманітні ідеї, наприклад, музичної платформи або роману. Намір полягав у тому, щоб дати людям ледь за двадцять змогу радше здійснити те, що вони хочуть, аніж просто піти на роботу, щоби заробити гроші.

«Ми розраховуємо на вас, — сказав він студентам, за свідченням журналу Inc. — Не витрачайте всі гроші одразу. І робіть правильні речі. Дайте нам привід для гордості».

Ідея полягала у тому, щоб звести студентів із заможними інвесторами, які хочуть допомогти їм у заснуванні компаній. Вона отримала поширення ще до свого запуску. Upstart приєднався до новостворених компаній — як-от Affirm, започаткованої співзасновником PayPal Максом Левчиним, і Pave — що змінювали способи кредитування.

Щоразу більше студентів вирішували обрати шлях підприємництва, а не традиційну стезю, проте знаходили небагато способів фінансування своєї діяльності. Upstart був альтернативою. Вони часто мусили мати нормальну роботу, що залишало їм обмаль часу на працю, яка по-справжньому подобалася.

Джирард вважав, що разом зі спільнокоштом для таких людей Upstart варто запропонувати випускникам університетів наставництво, щоб допомогти триматися таких само кар’єрних шляхів, що колись привабили Ґу. Він не розумів, чому компанії залучають і наймають випускників, щоб допомогти їм зібрати кошти, коли є сумнівним, що молоді фахівці мають якусь мережу для позик.

Натомість Ґу хотів, щоби студенти почувалися вільними вибирати, чим вони хотіли б займатися, без зовнішнього тиску працювати на стабільну зарплату. Він не хотів, щоб інші студенти відчували тиск, як відчували його друзі, змушені йти до банків або хедж-фондів, лише щоб заплатити за оренду. Він також вважав, що інші діти почуваються так само, як він, і хочуть бути самі собі начальниками. Для міленіалів звітувати перед кимось уже не є такою очевидною нормою, як це було для попередніх поколінь. Тож перевага фінансування, на думку Пола, полягала в тому, що отримавши гроші на свою справу, людина, яка починає бізнес після школи, одразу ж відчуватиме відповідальність. За планом, зокрема для інвесторів, було передбачено відсотки доходу позичальників. Позичальникам платитимуть, лише якщо вони зароблятимуть для цього достатньо грошей. Студенти мають заявити про свої цілі та досягнення, викласти свої результати в навчанні, а потім вказати, скільки грошей їм потрібно залучити.

Далі алгоритм Upstart визначить, яку частку своїх майбутніх заробітків вони виділятимуть, щоб це було вигідно для інвесторів. Деякі випускники видавалися перспективнішими за інших. Upstart очікував, що вони зароблятимуть більше грошей, а тому не будуть змушені віддавати значну кількість свого доходу. Інвестори могли платити суму, кратну 1000 доларів, і здійснювати оплату щомісяця. Найбільше, що випускник зможе запропонувати на майбутнє, — це 7%, і вони не муситимуть платити, коли їхній щорічний дохід становитиме лише 30 тисяч доларів або й менше. І Джирард, і Ґу вважали цю систему ідеальною для підприємців. Вони могли зосередитися на своїх компаніях на початкових стадіях, навіть якщо не мали стабільної зарплати. Кредитори отримають прибутки, якщо «апстарт» спрацює, але апстарт і не втратить надто багато, якщо випускникам не вдасться.

Кредитоотримувачів назвали «апстарти», інвесторів або тих, хто їм позичав, — «спонсори». Тож Upstart вважав людей своїм власним стартапом, а не гвинтиками машини. Це був своєрідний краудфандинґовий сайт для новаторів. У перші кілька років свого існування Upstart профінансував людей різних професій — від поетів і художників до засновників банків. Це були самвидавні автори або перспективні випускники, які й досі мусили виплачувати студентські кредити. Ставка на роман або арт-проект була ризикованою справою. Вони отримували контракт на термін від п’яти до десяти років. Якщо їхні заробітки були нижчі за певну суму, вони не мусили платити своїм спонсорам нічого. Спонсори ж зобов’язані мати акредитацію в Державній комісії з цінних паперів і фондового ринку США, а також заробляти понад 200 тисяч доларів на рік, або мати активи, чиста вартість яких становила щонайменше один мільйон доларів. Їм не дозволялося вказувати апстартам, як використовувати ці гроші, але вони могли — і їх заохочували — виконувати функцію наставників і підтримувати їх. Upstart мав у цій угоді свою долю — 3% із заробітку студентів, а потім 0,5% з інвестицій.

Вони продавали шанс на здійснення мрії, як це й було заведено в Долині. Вони бралися за речі, які важко передбачити, й пробували зробити їх передбачуваними та прорахованими, що також було дуже в дусі Кремнієвої долини. Це теж стало спробою подолати класові поділи. Людина з незаможної родини з великою ідеєю не потребуватиме фінансування від сім’ї, якщо їй захочеться займатися мистецтвом. Вона не муситиме іти на роботу в Goldman Sachs. Засновники вважали це демократизацією таланту.

«Якщо нам вдасться, це дійсно справить великий вплив на соціально-економічну структуру Америки, — говорив Орен Басс, співзасновник Pave. — Існує величезне поле для діяльності».

Спочатку Upstart намагався працювати з Pave, проте ці дві компанії мали різні погляди на діяльність. Через кілька років вони стали досить схожими — і це було частиною проблеми. Обидві компанії використовували дані з коледжів, Федеральної податкової служби та Бюро статистики працевлаштування США. Обидві компанії мусили також підписати офіційну угоду про нерозголошення конфіденційної інформації.

Критики наводили аргументи, що вони надто схожі й що їхні прогностичні моделі сприяють людям, які вже мають більше переваг — ті, що вчилися в університетах Ліги плюща, й ті, що отримували пропозиції роботи від відомих фірм. Було чимало перспективних апстартів з науковими ступенями Стенфорду, Гарварду та Уортонської школи Університету Пенсильванії. Позики зазвичай спрямовувалися таким чином, тому що вибір інвестора ґрунтувався на освіті та сфері інтересів апстартів. У певному сенсі ця система нагадувала типове подання заявок про прийняття на роботу.

Ґу пояснив, що його модель виявила, що найвищі зарплати на старті кар’єри мають люди з дипломами факультету комп’ютерних наук Массачусетського технологічного інституту. Ті, що отримують дипломи економічного факультету в Принстоні, мають пік успіху на півшляху свого кар’єрного розвитку. І це зовсім не дивно.

Джирард відповідав критикам, що такі результати залежать від соціально-економічної структури країни. І не завдання Upstart — змінювати класові поділи. «Саме такий системний виклик має наша країна», — сказав він.

Вони стали помічати, що деякі спеціальності, як і можна було очікувати, й досі ведуть до успішніших кар’єрних шляхів і стабільніших зарплат—і то лише в тих таки компаніях, від яких додаток мав би відвадити студентів. Певною мірою Upstart вчергове утвердив традиційний порядок суспільних відносин, але він був задуманий для пошуку незвичайних людей, які в нього не хочуть вписуватися. Ґу досі говорить, що компанію створили, щоб дати людям шанс спробувати щось нове.

«Як і все інше в житті, якщо ти не настільки розумний або талановитий, або амбітний, або креативний, то, мабуть, багато не досягнеш, — розповіла апстарт Тріна Спір, випускниця Гарвардської бізнес-школи. — Якщо ти не працюєш наполегливо й не отримуєш добрих оцінок, то можеш і не отримати добру роботу». Вона використала Upstart для запуску власної компанії. «Завжди будуть люди, що є ліпшими за інших і мають більші за інших можливості. Це життя».

У 2012 році її стартап найшвидше залучав інвестиції. Вона підняла 20 тисяч доларів в обмін на 1% свого доходу протягом наступних десяти років. Вона використала ці гроші для оплати своєї позики на навчання в бізнес-школі, а також вклала їх у власну компанію медичного одягу Figs, що продавала хірургічні костюми, лабораторні халати тощо. Через три роки ця фірма ще не запрацювала. Тріна не могла отримувати зарплату, а тому не мала можливості забезпечити свій щорічний платіж. І більше вже не була так переконана в гнучкості Upstart. Ефективність інвестиції обмежувалася. Неважливо, наскільки успішним був позичальник, спонсор не отримував більше ніж 150 тисяч доларів.

Станом на 2016 рік понад 1200 спонсорів інвестували загалом більш як 472 мільйонів доларів у 36000 апстартів. Компанія все ще була далеко не прибутковою, але венчурні фірми Кремнієвої долини не сумнівалися в успіхові. KPCB, Google Ventures та інвестор-мільярдер Марк К’юбен, власник баскетбольного клубу NBA «Даллас Маверікс», підтримували її. Партнери долучалися. Upstart мала й інші ідеї, як-от співпраця з компаніями обслуговування кредитних карток, компаніями з кредитування купівлі автомобілів — кожним, хто хотів допомогти визначати кредитоспроможність людей.

Однак деякі інвестори почали боятися, що Upstart ставить на малоперспективних підприємців. Що як програма уможливить будь-кому просто віддатися божевільній ідеї, без жодної підзвітності, або доведеної концепції? Компанія намагалася врівноважувати цей імпульс, спонсоруючи людей з різними інтересами, як-от мистецтво або дизайн. Вона намагалася знайти студентів, які не хотіли продавати душі банківській справі чи консалтингові, аби лише заплатити за житло.

Остаточною метою для цих позикових компаній було стати приблизно такими само великими, як фірма з онлайн-кредитування LendingTree. Технологічно поліпшеними версіями позикових компаній, що занепали після рецесії в 2008 і 2009 роках. Позики були ще одним способом, у який Кремнієва долина намагалася підірвати банківську систему або принаймні переписати її правила. 2015 року Джеймі Даймон, голова JPMorgan Chase & Company попереджав у листі інвестора: «Кремнієва долина прийшла» за їхнім бізнесом. Технарі-підприємці — хай якими молодими вони не були б — помічали, що міленіали не хочуть заощаджувати гроші, шукати гроші або зберігати їх у банку звичайним способом. Вони роблять покупки в інтернеті. Такі компанії, як Upstart, почасти живилися дедалі сильнішою недовірою людей до банківської системи, що в Кремнієвій долині сприймали як уламок старого світу.

Міленіалам не подобалися інституції. Їм подобалися стартапи й свобода. А ще їм хотілося бути якомога далі від Східного узбережжя. Усі шукали нові шляхи, особливо після того як фінансовий сектор Нью-Йорка пережив такий удар. Чи могла б Кремнієва долина стати порятунком?

Источник